Engagement laboral: De la motivación al logro (parte tres y última)

CódigoQro 02 Jul, 2026 05:00

Engagement laboral: De la motivación al logro (parte tres y última)

“Quienes no estén de acuerdo, se pueden ir cuando gusten; afuera hay hileras de personas dispuestas a trabajar con nosotros”. Esto me respondió un alto directivo cuando le pregunté si estaba consciente de los riesgos de haber eliminado importantes espacios dentro de las instalaciones de la empresa destinados a honrar y preservar las tradiciones y creencias de sus trabajadores. “Aquí se viene a trabajar –abundó–, no a hacer otras cosas”. Sin dejar de reconocer que este hombre de negocios se encontraba en todo su derecho de tomar las decisiones que considerase más convenientes para su compañía, la anécdota permite ilustrar una paradoja propia de todas las organizaciones: si bien estas se han convertido, por mérito propio, en sitios dinámicos de innovación y emprendimiento, también es cierto que deben ser reguladas a través de normas claramente establecidas, que llevan como propósito garantizar la efectividad de los procesos. A sus líderes corresponde evitar el extremo de la laxitud complaciente, que socavaría el orden y la disciplina, y el de la rigidez intolerante, que ahogaría el impulso creador de quienes las conforman. Es indudable que hemos avanzado en términos de desarrollo humano. En los años 60, se solía depender de un rudimentario departamento de personal, cuya función principal consistía en “llevar la nómina” de trabajadores y empleados. En la actualidad, las empresas encomiendan a sus equipos de élite la delicada tarea de potenciar las capacidades de su talento humano, al tiempo que garantizan el bienestar de sus integrantes. La mentalidad de “así son las cosas y al que no le guste que se vaya” se ha vuelto obsoleta por la sencilla razón de que a los empresarios les sale más caro contratar gente nueva que seguir invirtiendo en quienes ya tienen. Así pues, los líderes se han dado finalmente cuenta de que, en la medida en que sus colaboradores se sientan arropados por la organización, estos se sentirán comprometidos a responder con creces a la confianza otorgada. Esta nueva mentalidad es la del ENGAGEMENT LABORAL, en la que todos ganan. Son dos los factores que propician el engagement: la RETROALIMENTACIÓN CONTINUA, que permite a los equipos confirmar qué tan bien están haciendo o no las cosas, y el sentirse parte de una CULTURA ORGANIZACIONAL BASADA EN EL RECONOCIMIENTO, en la que el talento humano se siente apoyado, nutrido y valorado. Como consultor organizacional, he tenido el privilegio de apoyar a empresas que aspiran a operar de esta manera. Es el caso de una cadena internacional de cafeterías, en la que sus directivos se expresan con orgullo de la EXPERIENCIA STARBUCKS, emanada de la vocación de servicio que la caracteriza y fielmente transmitida a sus asociados, quienes –a su vez– adquieren el compromiso laboral de hacer de cada visita de sus clientes una experiencia memorable y única. En un libro dedicado al tema, Joseph Michelli explica así dicha práctica: “En esencia, los clientes acuden a un entorno acogedor, en el que son valorados a nivel personal, lo que permite una conexión significativa con ellos” (p. 21). El objetivo es lograr que el cliente se sienta bienvenido desde el momento en que ordena la bebida o producto alimenticio de su preferencia. Cuando conversaba con los gerentes sobre su rutina cotidiana, estos me decían: “Más allá de ofrecerles café, alimentos y un servicio de primera, deseamos que nuestros clientes sientan que han llegado a un espacio en el que estarán tan cómodos y relajados como en la sala de su casa”. No conozco una mejor manera de predicar y vivir el engagement laboral que la aquí ilustrada. Referencia bibliográfica: Michelli, J. A. (2007). “The Starbucks experience: 5 principles for turning ordinary into extraordinary”. Nueva York: McGraw-Hill. Engagement laboral: De la motivación al logro (parte dos)

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