“La estrategia es un commodity. La ejecución es un arte”.
—Peter Drucker
Hace años, revisando con un equipo directivo los resultados de su proceso de planeación del año anterior, les hice una pregunta sencilla: ¿Cuántos de los objetivos que se propusieron el año pasado lograron? Silencio. Luego una respuesta honesta: “Unos tres de diez.” Les pregunté si la estrategia había sido mala. “No, era buena.” ¿Los objetivos eran poco claros? “Eran claros.” ¿Faltaron recursos? “Teníamos lo necesario.”
Entonces, ¿qué falló? “La ejecución”, dijo el director general, con esa mezcla de incomodidad y alivio que producen las verdades que ya todos saben pero nadie ha dicho en voz alta.
La brecha de la ejecución es el problema más grande y menos atendido del mundo de las organizaciones. Bossidy y Charan, en su libro clásico Execution, lo documentaron con precisión: las organizaciones no fracasan por falta de talento ni de visión, fracasan por mala ejecución. Un estudio de The Economist Intelligence Unit encontró que el 90% de los ejecutivos de grandes empresas a nivel global admiten que fracasan en alcanzar sus objetivos estratégicos por no ejecutar adecuadamente. No por mala estrategia, por mala ejecución.
¿Qué distingue a las organizaciones que sí ejecutan? En cuatro décadas de enseñanza y consultoría –y en el libro Ejecutar ejecutando que escribí con Alejandro Basterra– hemos identificado algunos elementos fundamentales.
El primero es la claridad de prioridades. Los líderes que ejecutan bien se enfocan en pocas cosas –muy pocas– y las hacen bien. No en diez objetivos simultáneos, sino en dos o tres que realmente definan el éxito.
Un estudio de FranklinCovey reveló algo desconcertante: aunque el 49% de los empleados dice conocer los objetivos de su organización, solo el 15% puede realmente enunciarlos. La confusión sobre qué importa más es la primera causa de que nada avance.
El segundo es el seguimiento riguroso. La mayor causa de una ejecución pobre no es la falta de intención, es la falta de seguimiento. ¿A cuántas reuniones hemos asistido y al salir no sabemos quién hará qué, cuándo y cómo se medirá? El seguimiento requiere fechas, responsables claros y la disciplina de revisar avances con honestidad, sin disculpas colectivas.
El tercero es la rendición de cuentas. Solo el 26% de los empleados tiene reuniones periódicas con su jefe para revisar el progreso hacia los objetivos. Sin rendición de cuentas, los planes se vuelven aspiraciones, y una aspiración sin responsable no es un plan, es un deseo compartido.
El cuarto –y quizás el más difícil– es ejecutar en medio del torbellino. Lo urgente siempre compite con lo importante. El día a día devora el tiempo que debería dedicarse a los objetivos estratégicos. La disciplina de la ejecución consiste, en gran medida, en proteger espacio y energía para lo importante aunque no suene urgente.
“La ejecución no tiene receta. Requiere juicio y disciplina”.
— C.R.G.
Hay algo más que aprendí con los años: la ejecución no es un proceso técnico, es un acto de carácter. Requiere la fortaleza de decir la verdad sobre el avance aunque incomode, la honestidad de reconocer que algo no está funcionando antes de que colapse, y la voluntad de comprometerse con resultados concretos, sabiendo que habrá que rendir cuentas de ellos.
Por eso la ejecución es un arte, como decía Drucker. Y como todo arte, no se aprende solo en los libros, se aprende haciendo, ejecutando.
Aprovechando que con esta columna terminamos la serie sobre planeación estratégica, dejo algunos puntos de reflexión:
- ¿Cuántos de los objetivos que tu organización se propuso el año pasado se lograron realmente?
- ¿Cada persona en tu equipo sabe, sin preguntar, cuáles son las dos o tres prioridades más importantes de este trimestre?
- ¿Hay alguien en tu organización que rinda cuentas de los compromisos asumidos en las reuniones o esas reuniones terminan sin responsables ni fechas?
- Lo que se llama “urgente” en tu organización, ¿es realmente urgente o es, simplemente, lo que distrae de lo importante?