De planes de sucesión a aceleradores de carrera

El Economista 18 Aug, 2026 08:00

De planes de sucesión a aceleradores de carrera

El desarrollo de carrera representa hoy una brecha relevante entre lo que los colaboradores esperan y lo que perciben que las organizaciones les ofrecen.

En México, según el estudio People at Work 2025 de ADP, el 35% de los colaboradores considera que cuenta con las capacidades necesarias para avanzar al siguiente nivel profesional, mientras solo 20% percibe que su empleador está invirtiendo en las competencias que necesita para lograrlo.

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En la misma línea, el Employer Brand Research 2025 de Randstad identifica que las oportunidades de crecimiento profesional son uno de los atributos más valorados de un empleador en México. Esto evidencia una oportunidad para que las organizaciones evolucionen sus procesos de crecimiento de las personas.

Lo anterior resulta curioso, dado que es en la empresa donde realmente ocurre el aprendizaje, pero al mismo tiempo es comprensible que la expectativa de crecimiento de los colaboradores no logre satisfacerse, considerando que muchas veces se entiende como un avance en la pirámide organizacional, que tiene por resultado una mejora en la compensación, y esto es posible para un pequeño porcentaje de personas dentro de una empresa.

Dado que las posibilidades de ascender están limitadas por la organización misma, entonces la pregunta que surge es: ¿cómo lograr motivar a las personas para mejorar sus capacidades y, al mismo tiempo, generar la satisfacción del crecimiento?

Estamos en plena época de calibración de talento. Muchas organizaciones con metodologías como 9box, segmentación por competencias y otras, están mapeando sus inventarios de talento e identificando a los sucesores que estarán ocupando posiciones de liderazgo en los próximos años.

Una de las trampas en este ejercicio está, justamente, en que las empresas pedimos a los líderes preparar a quien los va a reemplazar; sin embargo, el líder no tiene tan claro qué va a pasar con él en su futuro en la organización, con lo cual, preparar a un sucesor parece más una amenaza que una responsabilidad directiva.

¿Cómo resolver este dilema? Desde mi perspectiva, si el líder identifica un beneficio tangible en el desarrollo de quien lo pueda reemplazar, es más probable que invierta tiempo en hacerlo.

Lo primero es cambiar el enfoque de “preparar al sucesor” por “desarrollar dentro del equipo personas que puedan asumir roles, decisiones o incluso tareas que actualmente realiza el líder”. De esta forma, el líder libera tiempo para gestionar tareas o proyectos más estratégicos que le permitan crecer los resultados y, de paso, también contar con un sucesor por si él quiere seguir creciendo.

¿Cómo se logra esto? Los planes de formación ya quedaron en el pasado. Hoy el desarrollo ha evolucionado de una serie de acciones de mejora a un plan de experiencias críticas.

¿Por qué experiencias y por qué críticas? Si te pones a pensar en la forma en la que has aprendido lo que te permite ser exitoso en tu rol actual, verás que un gran porcentaje de ello ha sido a través de vivencias profesionales donde tuviste que enfrentar algún desafío que desarrolló competencias que hoy utilizas en tu día a día.

Por ejemplo, en algún momento tuviste que liderar a un equipo por primera vez, seguramente al inicio intentaste aplicar lo que tú habías visto en los lideres que conociste y poco a poco fuiste ajustando tu estilo, buscando mayor efectividad en tus resultados y también en tu relación con las personas. Eso hizo que desarrollaras tu influencia, tu capacidad para delegar, para hacer seguimiento, etc. Esa experiencia conectó con aquellas habilidades que tenías, generando un nuevo nivel, casi como un videojuego donde vas desbloqueando nuevas posibilidades.

Sin embargo, no todas las experiencias generan el desarrollo que se requiere. Por esto, la experiencia debe ser crítica o relevante para lograr generar o fortalecer las habilidades que requiere una posición. Para eso, hoy se plantean sistemas de desarrollo mucho más efectivos, que logran que la persona obtenga mejoras mucho más rápidas en sus habilidades, principalmente de gestión.

Lo más interesante, además, es que estos sistemas se pueden medir y, con el enfoque adecuado, pueden lograr que los avances sean visibles, facilitando la toma de decisiones de talento. En otras palabras, a través de estos aceleradores es más fácil asegurar que una persona está preparada para tomar un puesto superior, probando que es capaz de asumir los desafíos que encontrará en la nueva posición.

A este enfoque de aceleración de competencias se le están sumando las posibilidades que la inteligencia artificial permite. Con esto, la experiencia puede personalizarse completamente, lo que facilita la medición de avances.

Para Recursos Humanos, la ejecución del ciclo de talento se está volviendo una oportunidad muy valiosa para alinear los requerimientos del plan de negocios con las capacidades de las personas en la organización. En la medida en que esto se plantee de forma más clara y directa, las personas van a encontrar en las organizaciones la posibilidad de desarrollarse más allá de un cambio de puesto, y esto se convertirá en ventaja competitiva cuando ocurra en un mayor número de posiciones.

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