Estrella Galicia ha logrado algo que parecía reservado a las grandes multinacionales: crecer a ritmos superiores a los de su sector, aumentar beneficios, consolidar una imagen de marca apreciada por los consumidores y mantener intacta una identidad vinculada a sus raíces gallegas.
Detrás de sus buenos resultados existe una realidad menos visible. Cuanto mayor es el éxito de una empresa, mayores son también sus desafíos. Y en el caso de Corporación Hijos de Rivera, esos desafíos empiezan a adquirir una dimensión que merece atención.
La compañía cerró 2025 con una facturación de 945 millones de euros y un beneficio neto de 110 millones. Son cifras excelentes. Pero también reflejan una presión creciente por seguir aumentando tamaño en un mercado que ya no crece al mismo ritmo que hace una década.
El crecimiento obliga a la compañía a afrontar nuevos riesgos estratégicos. La sucesión familiar y la internacionalización marcarán la próxima década
La propia dirección ha fijado un objetivo ambicioso: alcanzar los 2.000 millones de euros de facturación antes de finalizar la década. El problema es que duplicar una empresa cuando ya se acerca a los mil millones resulta mucho más difícil que hacerlo cuando todavía era una compañía local. La primera amenaza es precisamente la dependencia del crecimiento continuo.
Las expectativas generadas alrededor de Estrella Galicia son tan elevadas que cualquier desaceleración futura podría interpretarse como un problema en un sector cervecero que atraviesa un momento de transformación. El consumo tradicional disminuye, los hábitos sociales cambian y las nuevas generaciones se relacionan con el alcohol de forma diferente a como lo hacían sus padres.
Una carrera acelerada hacia la diversificación
El propio Ignacio Rivera ha reconocido que la gente sale menos y consume menos cerveza. La observación resulta reveladora porque apunta a un fenómeno estructural y no coyuntural. La digitalización del ocio, los cambios demográficos y una mayor preocupación por la salud están modificando el mercado de las bebidas en toda Europa. Eso explica que la compañía haya comenzado una carrera acelerada hacia la diversificación. Aguas, vinos, espirituosos, bebidas sin alcohol y cócteles preparados forman parte de una estrategia diseñada para reducir la dependencia de un producto que todavía representa alrededor del 80% de la facturación. La pregunta es si esa transformación podrá realizarse sin diluir la identidad que convirtió a Estrella Galicia en una marca diferenciada.
Otro elemento que genera interrogantes es la creciente complejidad logística del modelo empresarial. La compañía presume de haber mantenido toda su producción principal en Galicia, una decisión coherente con su historia y con su posicionamiento de marca. Sin embargo, el propio presidente ejecutivo reconoce que hacerlo supone una "locura logística". La expresión no es casual. A medida que la empresa amplía su presencia internacional, fabricar desde el extremo occidental de Europa implica asumir mayores costes de transporte y una complejidad operativa superior a la de muchos competidores. Mantener la producción centralizada puede reforzar la autenticidad de la marca, pero también limita parte de la eficiencia industrial.
La internacionalización constituye precisamente otro de los grandes focos de incertidumbre. La compañía ya opera en 82 países y pretende incrementar significativamente el peso del negocio exterior. El reto es enorme. Competir en mercados internacionales implica enfrentarse a gigantes globales con recursos financieros, redes de distribución y economías de escala superiores.
Brasil, en el horizonte
Brasil aparece como uno de los destinos prioritarios. La empresa ya dispone de suelo en ese país y produce parte de su cerveza mediante acuerdos industriales con terceros. Sin embargo, expandirse en Latinoamérica supone exponerse a mercados con elevada volatilidad económica, inestabilidad regulatoria y fluctuaciones monetarias que pueden alterar la rentabilidad de cualquier inversión.
También existen desafíos internos. Uno de los más importantes es la sucesión generacional. La compañía continúa bajo control cien por ciento familiar y ya conviven en la estructura accionarial decenas de miembros de distintas ramas familiares. El propio Ignacio Rivera reconoce que el relevo constituye uno de los grandes retos del futuro.
La experiencia demuestra que muchas empresas familiares logran construir imperios empresariales durante tres o cuatro generaciones, pero encuentran crecientes dificultades para mantener la cohesión cuando el número de herederos aumenta exponencialmente.
La existencia de más de cuarenta representantes potenciales de la quinta generación obliga a diseñar mecanismos de gobernanza cada vez más sofisticados para evitar conflictos de intereses y garantizar que las decisiones empresariales sigan respondiendo a criterios profesionales. A ello se suma otro riesgo menos visible: el de la autocomplacencia.
Fortalezas y debilidades
Estrella Galicia se ha convertido en una de las marcas más queridas de varias comunidades de España. Recibe decenas de miles de currículos cada año y disfruta de una conexión emocional con sus consumidores que pocas compañías pueden igualar. Pero precisamente esa fortaleza puede convertirse en una debilidad si genera la percepción de que el éxito está garantizado. La historia empresarial está llena de compañías admiradas que confundieron prestigio con invulnerabilidad.
Además, el fuerte ciclo inversor emprendido durante los últimos años añade presión financiera futura. La nueva planta de Morás representa una apuesta industrial de gran magnitud y capacidad productiva, con un elevado consumo de agua. Para justificar esas inversiones será necesario mantener elevadas tasas de crecimiento durante muchos años. Y ahí aparece otra incógnita fundamental: ¿qué ocurrirá si el mercado europeo de cerveza madura más rápido de lo previsto o si la expansión internacional no alcanza las expectativas?
La paradoja de Estrella Galicia es que sus problemas nacen precisamente de sus virtudes. Ha crecido tanto que ya no puede comportarse como una empresa mediana. Aspira a competir en una liga global sin perder las características que la hicieron diferente. Ese equilibrio será extraordinariamente difícil de mantener. Porque el verdadero desafío ya no consiste en convertirse en una gran empresa. Eso ya lo ha conseguido. El reto consiste en seguir creciendo sin perder la identidad, la cultura corporativa y la cercanía que explican buena parte de su éxito. Y la historia económica demuestra que esa suele ser la prueba más complicada para cualquier compañía familiar que alcanza la madurez. @mundiario