Te puede interesar

• 

  Capital Humano

  El líder, su comunicación y el riesgo reputacional

• 

  Capital Humano

  Líderes que entienden el problema pero siguen siendo el problema

Sea por la vía de la investigación interna o con el apoyo de una firma de consultoría, una vez que se ha determinado optar por la gestión del cambio en algún aspecto relevante de la organización, se vuelve necesario habilitarlo. Esto quiere decir que se deben proveer los métodos, metodologías, técnicas y herramientas para que suceda con efectividad. De acuerdo con la firma Prosci, el patrocinio visible del líder es el factor número uno para el éxito del cambio.

No basta con establecer la estrategia de cambio en los planes escritos en papel porque, con toda franqueza, se quedaría en la dimensión de “las buenas intenciones” y sería únicamente discurso. Para que uno o varios cambios sucedan, es indispensable activar una serie de acciones con los colaboradores. Y, a su vez, todas ellas deben articularse de forma estructurada y con una intención deliberada de logro.

Habilitar el cambio significa contar con una expectativa clara de en qué consiste la transición. Me refiero a lo que se espera lograr y se trata de puntualizar a detalle cómo se verá la organización.

Por ejemplo, “ocuparemos el pasillo de productos enlatados con el 50% de nuestros productos en el 80% de las tiendas de autoservicio del país”; “reduciremos un 20% los paros de operación en planta debidos a conductas inseguras en el 50% de las líneas de producción” o “capacitaremos en primeros auxilios al 90% de los equipos de brigadistas de las plantas del 100% de los centros laborales que tenemos en el país”.

Tan pronto se han definido el estado “A” y “B”, así como la medición precisa de las brechas entre uno y otro, los líderes deben habilitar el cambio. Esto tiene que ocurrir en diferentes niveles y áreas. Y quizá con más frecuencia de lo que suponemos, damos por hecho que los únicos obligados a cambiar son nuestros colaboradores de los niveles operativos. Nada más alejado de la realidad.

Por ello, resulta indispensable que desde el grupo de liderazgo se determine quiénes serán los principales patrocinadores, promotores y habilitadores del proceso de gestión de la transformación. Por mínima que ésta sea, amerita contar con estas tres figuras que, a falta de definición, suelen desdibujar su papel y contribución en la empresa.

Los patrocinadores están a cargo de gestionar los recursos para las iniciativas de cambio y esta tarea va más allá de lo aspiracional, la motivación y “las porras”. En realidad su labor consiste en participar con seriedad en las discusiones sobre presupuesto y análisis de costo/beneficio para que los proyectos cuenten con el oxígeno económico que ameritan.

Por otra parte, los promotores son aquellos ejecutivos y colaboradores que destinarán sus esfuerzos a la comunicación para dar a conocer en qué consiste el cambio, insistir en todo lo bueno que traerá para la organización y, muy en especial, en hacer que las personas se sumen “a la tripulación”. Su actuación tiene que ser activa y no se debe limitar de forma exclusiva a lanzar boletines internos por el correo electrónico; tiene que convencer, ganar aliados y voluntades.

Y tenemos a los habilitadores. Se trata de las personas designadas, capacitadas y preparadas para que todos los involucrados en las iniciativas de cambio sepan exactamente qué deben cambiar, cómo lo deben cambiar, qué se espera del cambio y cuáles son las herramientas para lograrlo. Sin ellos, la gestión de estos procesos se desmorona como un castillo de naipes.

Kits para el cambio

Los kits de habilitación son uno de los recursos que funcionan con efectividad probada en la operación de la gestión del cambio. Sin embargo, su utilización es menos frecuente de la esperada. Con regularidad se emplean para alinear los mensajes de comunicación desde la línea de liderazgo hacia la operación, pero echamos en falta su servicio práctico a la hora de guiar a los colaboradores por el camino de las transiciones.

¿Qué debería tener un kit de habilitación para el cambio?

En AMEDIRH consideramos que una dotación adecuada de herramientas en un kit de habilitación para el cambio debe contener en primer orden el propósito del cambio, es decir, la explicación sencilla de por qué ocurre el cambio, cuál es el problema que resuelve y qué beneficios generará para la organización y para las personas.

Según Kotter, entre el 60 y 70% de las transformaciones no logran plenamente sus objetivos, debido a factor humano. Darle sentido, propósito al cambio genera una mayor probabilidad de éxito cuando es compartida efectivamente. En ese mensaje, el éxito es aún más viable si se incluye “cuál es el beneficio” para cada persona involucrada (no necesariamente económico, sino en eficiencia, calidad de vida, etcétera).

Asimismo, la descripción precisa del cambio esperado, lo que incluye qué cambiará exactamente, qué permanecerá igual y cuál será el estado futuro deseado. Y en este primer bloque también debe figurar el impacto por rol en un documento específico que explique cómo cambia el trabajo cotidiano de cada colaborador, evitando los mensajes genéricos.

No obvio mencionar los indicadores de éxito o criterios objetivos que permitan al colaborador saber cuándo está aplicando correctamente el nuevo modelo de trabajo y cómo se medirá el avance. De igual forma, el plan de capacitación con los recursos de aprendizaje (presenciales, virtuales, videos, microlearning, simulaciones o ejercicios prácticos) para desarrollar las competencias requeridas.

En un segundo bloque tenemos el mapa de nuevos comportamientos con la lista concreta de las conductas, prácticas o hábitos que deberán adoptarse, dejarse de hacer o fortalecerse. Y las guías y herramientas como son manuales rápidos, procedimientos, checklists, instructivos, formatos, plantillas o ayudas visuales sobre el nuevo proceso. Aunado a ello se adjunta el cronograma del cambio con las etapas, momentos clave, fechas relevantes y expectativas de implementación.

Por último, en mi experiencia es indispensable contar con un conjunto de preguntas y respuestas frecuentes para anticipar y resolver posibles dudas de los colaboradores. Con este ejercicio se prepara a los líderes y permite asegurar opciones consistentes respecto al cambio a través de los diferentes niveles de la estructura.

Esta sección debe incluir los temas operativos, organizacionales y personales. También un directorio de la red de apoyo con la identificación visible de patrocinadores, líderes, agentes de cambio y personas de contacto para resolver dudas o brindar acompañamiento. Y, desde luego, los canales de retroalimentación o mecanismos para expresar inquietudes, proponer mejoras, reportar obstáculos y recibir respuesta oportuna.

Es fundamental que los líderes involucrados conozcan esta sección de preguntas y respuestas, garantizando consistencia al manejar las dudas de las personas en las diferentes funciones y niveles de la organización.

Lo importante es que estos kits de habilitación lleguen a los trabajadores y no sólo a los mandos. ¿Es posible o imposible en tu organización? He ahí otro aspecto por cambiar.