Un puñado de arrojados marineros y científicos británicos protagonizó en 1914 una de las más grandes historias de supervivencia de la historia contemporánea. Liderados por Sir Ernest Shackleton, zarparon en el buque “Endurance” con dirección a la Antártida, un continente hasta entonces inexplorado. No obstante, sus designios se vieron truncados cuando la nave quedó irremisiblemente varada entre los hielos, en las proximidades de la región más austral del planeta. Tras una lucha de 15 largos meses contra el hambre, el frío y la incertidumbre, fueron finalmente rescatados para contar al mundo su aventura.
A más de cien años de distancia, la titánica hazaña es comúnmente estudiada en círculos empresariales en busca de inspiración. En la ardua lucha por su supervivencia, las compañías del presente se enfrentan a rápidos y caprichosos cambios, marcados por la volatilidad de los mercados y la complejidad de la situación sociopolítica. Un factor distintivo de las más exitosas es la resiliencia de sus equipos de trabajo, templados a toda prueba. Frank Worsley, un marinero del “Endurance”, hace un recuento de las rutinas de los 28 tripulantes: "Cuando uno de nosotros llegaba al punto del agotamiento, se le ponían los nervios de punta, por lo que cada quien se esforzaba por no irritar a los demás. En la situación enfrentada, nos tratábamos con mucho más consideración de la que hubiéramos tenido en circunstancias normales".
Bradley Kirkman y Adam Stoverink, autores de un libro sobre equipos resilientes, identifican cuatro recursos de los que echan mano los equipos de esta naturaleza para superar sus predicamentos: a) confianza mutua, b) responsabilidades claramente establecidas, c) alta capacidad de improvisación, d) seguridad psicológica.
CONFIANZA MUTUA. La confianza en un equipo de trabajo se traduce en la convicción de sus integrantes de que habrán de apoyarse para salir airosos de cualquier reto que enfrenten, como lo demostró la tripulación del “Endurance”. Por el contrario, los equipos no resilientes buscan a quien culpar cuando las cosas no salen bien.
Kirkman y Stoverink enlistan cinco acciones que suelen emprender los líderes de equipos resilientes para preservar la confianza: 1) Se aseguran de que las metas y procesos sean claros y explícitos. 2) Empoderan a sus colaboradores poniendo el ejemplo de cómo se hacen las cosas; los invitan a involucrarse en la toma de decisiones; les dan ‘coaching’ cuando resulte necesario; les comparten información estratégica y les demuestran con hechos que los apoyan y comparten sus mejores intereses. 3) Muestran su compromiso con la misión y visión organizacional, y animan a sus equipos a tomar riesgos y a hacerse cargo de sus propias necesidades.
La cuarta acción de los líderes de los equipos resilientes consiste en su estricto apego a los estándares éticos en su actuar cotidiano. Kirkman y Stoverink aconsejan al respecto: “Refuérzales que hagan lo correcto y ayúdalos a enfocarse en el largo plazo” (op. cit., p. 37). Su recomendación final consiste en recordarles a los equipos que tengan en mente las actividades que habrán de ejecutar si se presentan situaciones adversas, para que estas no los tomen por sorpresa.
La semana entrante te compartiré en detalle los otros recursos de los que echan mano los equipos resilientes para la consecución de sus metas.
Fuentes bibliográficas: Kirkman, B., Stoverink, A. (2023). “Unbreakable: Building and leading resilient teams.” Stanford University Press. / Perkins, N. T. (2014). “Lecciones de liderazgo: 10 estrategias para liderar al límite de la resistencia humana”. Madrid: Desnivel Ediciones.
