Durante décadas, interpretar a América Latina desde fuera implicaba elegir entre dos lecturas contrapuestas: la región como promesa o como decepción; pero rara vez ambas al mismo tiempo. Dos informes publicados en las últimas semanas dibujan precisamente esa dualidad que puede coexistir, y resulta fascinante analizar.
El primero es la más reciente actualización regional del Banco Mundial sobre la economía de América Latina y el Caribe, publicada en abril de 2026. El organismo proyecta un crecimiento de 2.1% en 2026, inferior al 2.4% del año anterior. Se trata de una de las regiones de menor crecimiento del mundo, con un PIB per cápita prácticamente estancado. La inversión continúa débil y, aunque el consumo privado mantiene la actividad, las condiciones financieras siguen siendo restrictivas. En términos generales, la región sigue sin concretar la tan anhelada recuperación posterior a la pandemia. El segundo informe, elaborado por Morgan Stanley en su Latin America Economic Outlook 2026 , plantea un escenario muy distinto. La firma modela un escenario alcista donde el índice MSCI Latin America podría aumentar más de 90% hacia 2030. Los mercados de capital de la región podrían casi triplicarse, pasando de 2.4 billones de dólares en 2024 a 6.3 billones en 2035. Tres catalizadores serán fundamentales para lograr este crecimiento: una eventual reducción de tasas de interés, la implementación de reformas estructurales en economías clave y cambios en el entorno geopolítico que reorientan los flujos de inversión. ¿Existe una contradicción entre ambos diagnósticos? No necesariamente. Lo que separa a ambos informes no es la evidencia, es el horizonte de análisis. El Banco Mundial mide lo que está pasando, Morgan Stanley modela lo que podría pasar si se toman las decisiones correctas. Uno describe el presente; el otro explora escenarios futuros. Entre ambos se plantea la pregunta crucial para quienes lideramos organizaciones en la región: ¿estamos trabajando para el presente que es o para el futuro que podría ser? La respuesta honesta es incómoda: en la mayoría de los comités directivos, el presente está devorando al futuro. La evidencia sugiere que el problema no es tanto de contexto como de decisiones. De acuerdo con el 29th Global CEO Survey de PwC (enero de 2026), los directores generales destinan el 47% de su tiempo a temas con un horizonte menor a un año, y apenas el 16% a pensar más allá de los cinco años. Tres a uno. No es que falte lucidez sobre la importancia del largo plazo, es que la agenda directiva, en la práctica, se estructura en torno a la urgencia: los riesgos inmediatos acaparan el calendario mientras las decisiones que definirán la próxima década se posponen sistemáticamente. El mismo análisis muestra otro dato revelador: las empresas más dinámicas, aquellas que invierten a escala, no posponen decisiones por incertidumbre y ejecutan transformaciones reales, crecen, en promedio, dos puntos porcentuales más que las cautelosas y operan con márgenes tres puntos superiores. La parálisis sale más cara que el error, y ese costo es cuantificable.
Aquí es donde la contradicción entre el Banco Mundial y Morgan Stanley deja de ser aparente. La tasa de crecimiento de 2.1% a nivel regional no es un destino, es el resultado acumulado de decisiones pospuestas. Los 6.3 billones de dólares en mercados de capital que Morgan Stanley proyecta tampoco son un destino, son lo que podría ocurrir si las empresas latinoamericanas dejan de esperar a que el entorno se estabilice para actuar. Desde mi experiencia, el problema no es que a los directivos les falten ideas sobre el futuro. El mayor obstáculo para el crecimiento es que el sistema de incentivos que rodea a la alta dirección premia el manejo del presente por encima de la construcción del futuro. Se evalúa al director general por el resultado trimestral. Se mide al equipo por los KPI del año. Se premia al consejo que evita errores visibles. Y así, conversación a conversación, reunión a reunión, el tiempo disponible para pensar estratégicamente se reduce hasta volverse marginal. La región cuenta con activos que el mundo va a necesitar: litio, cobre, energía limpia, proximidad a Norteamérica, talento joven y estabilidad relativa en un mundo convulso. Sin embargo, estos activos no se traducen en valor automáticamente. Requieren decisiones, y las decisiones exigen tiempo directivo de calidad, no solo de cantidad. La cuestión, a mi juicio, no es si América Latina crecerá o si será capaz de capitalizar sus recursos estratégicos. La pregunta es si quienes toman las decisiones hoy van a ser capaces de reequilibrar su propia agenda antes de que el futuro se materialice sin ellos. El presente no debería devorar al futuro, sino organizarse en función de él. _____ Nota del editor: Horacio Arredondo es Decano de EGADE Business School del Tecnológico de Monterrey. Las opiniones publicadas en esta columna corresponden exclusivamente al autor. Consulta más información sobre este y otros temas en el canal Opinión
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